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实体零售凋零,为何好市多十年翻五倍?
发布时间:2019-05-30    信息来源:陆羽茶交中心    浏览:130   

实体零售凋零,为何好市多十年翻五倍?

 朱昂 点拾投资 4月11日

文|点拾投资朱昂(微信号:dianshi830)



导读:最近美国零售行业最优秀的会员制超市Costco(好市多)即将在上海开设第一家分店,作为一个“现象级”的大型超市,Coscto成为了极少数面临亚马逊电商冲击下,依然能够维持强劲增长的实体零售店。过去10年以梅西百货为代表的实体零售商股价平均跌幅80%,西尔斯最终倒闭。沃尔玛也仅仅勉强维持其市值。然而Costco股价却在过去10年增长5倍以上。

 

更重要的是,Coscto的低毛利率、会员制和低SKU品类模式颠覆了传统零售行业,也成为今天新零售行业的教科书。可以说严选模式的鼻祖就来自Coscto。甚至巴菲特在最新访谈中,都提到了由Coscto带来的新渠道变革,导致传统食品品牌商的护城河被攻破。今天就跟大家聊聊逆势增长的Coscto!

 


会员制商业模式的降维攻击


 

Costco的商业模式看上去很简单,通过会员制的商业模式而非差价来获得利润。Costco在北美有两档会员服务:60美元一年的普通会员和110美元一年的精英卡会员。精英卡会员能享受2%的消费现金回馈,其他没有差异。如果一个人(家庭)在Costco一个月的消费超过200美元,那么他申请精英卡比较划算,获得的现金回馈能覆盖精英卡成本。

 

传统的零售商利润来自商品差价。一盒鸡蛋进货价20元,销售价30元,商家就能赚10元。然后把其他的人工成本、房租、水电煤支出等扣掉,剩下的就是利润。在这种模式下,要么你能卖的比别人贵,要么你的进货成本比别人便宜。由于消费者都不傻,作为零售商要卖的比别人贵很难,那么只能是进货价格比其他人便宜。所以我们看到过去几十年全球零售商最大趋势就是规模化运营,代表人物就是沃尔玛。

 

在其创始人Sam Walton的自传中,他说到沃尔玛卖商品的利润薄到只有一个塑料袋的价格。之后由于规模越大,其进货价格就越有竞争力,从而形成了一种良性循环,很快沃尔玛就成为了全球最大的零售商。

 

之后电商的出现,将零售行业的中间环节一个个打破。我们看到电商其实对中国零售行业的冲击比美国更大,因为中国传统零售行业的环节更多,相比之下美国更加扁平化(这也是为什么许多人去美国,发现东西其实很便宜)。

 

然而无论是沃尔玛,还是亚马逊或者阿里巴巴,商家都是需要赚差价的。没有差价,那根本就没办法盈利,不盈利的生意长期是生存不下去的。

 

这就是Costco商业模式中最重要的部分:通过会员费来赚钱,而不依靠商品的差价。公司在2018年的毛利率不到11%,不但远低于沃尔玛的25%和Target的30%,而且过去几年逐年走低。公司大部分商品的差价极低,越来越低,以给用户最佳的体验。

 

2018年,公司的会员费收入虽然仅仅占到收入的2.2%,但是却贡献了70%的税前利润!会员费给公司带来了持续现金流,优质的体验也让用户愿意不断续费,这也导致Coscto的会员费续费率过去5年每年都在90%以上!公司接近5200万的付费会员,成为了其长期增长的支柱。


 

从最初的商业模式上,Costco就做到了降维攻击,以一种远远优于传统零售商的模式出现。这也是我在研究大牛股中感受最深的,任何公司的崛起和陨落都有商业模式的创新和颠覆。当所有人都想着怎么赚差价时,Costco内部规定任何商品的毛利率都不能超过15%。通过主动降价,牢牢掌握了用户忠诚度,然后通过会员费的量价齐升来赚钱。

 


低SKU的严选模式


 

传统零售行业还有一个问题,就是越来越大而全之后,商品太多反而难以选择。从最初相对垂直的超市,到后面超市的面积越来越大,再到沃尔玛这种“everything store”。你去买个东西,要逛很久,而且商品的选择也过多了。比如牙膏,沃尔玛居然有60多种选择。而Coscto从一开始就是采取了严选模式,只有4种牙膏售卖。

 

我们从SKU的对比来看,Cosctco整体的SKU只有3700个左右,而沃尔玛超过了20000个SKU。相反Cosctco单店销售额非常高,导致其单个SKU的数量就非常大。而且为了压低整体价格,Cosctco会采用独特的大包装尺寸。我们经常在Cosctco看到100个冰激凌、32瓶矿泉水、一大包混合巧克力的大包装。

 

相比其他的超市,Cosctco可以让用户在较短的时间内,完成其商品的采购,而且每一个商品都有很强的品质保证。同时,又因为产品包装较大,但用户的销售额并不低。我每次去Cosctco购物时,都需要排队结账比较长时间,所有人都是买了很多东西。

 

我们从下面这张图可以看到,每平方英尺的销售额,Cosctco远超其他竞争对手,达到了1200美元以上,比其他两家同样使用会员制模式的竞争对手Sam's Club和BJ高了将近1倍左右。


 

通过低SKU的严选模式,以及会员制模式带来用户数量的复利增长,Costco在几十年的发展中逐步建立了强大的信誉,这也推动了作为渠道商定价权的提高。于是在2002年,Costco推出了自己的私有品牌Kirkland,质量好以及价格低成为了Kirkland的标签。至今,许多人都认为Kirkland是一个“名牌”,并不了解这居然是Costco的私有品牌。今天,Costco有28%的收入来自Kirkland的销售。

 

关于这一点,我们在之前巴菲特最新一次访谈中也提到过。巴菲特认为类似于亨氏番茄酱这种品牌商对应渠道零售商的定价权在减弱。他们已经无法在沃尔玛、亚马逊、Coscto面前不能像过去那样叫板了。卡夫亨氏的历史很悠久,他们都成立于1900年之前,有很长时间发展他们的品牌和产品。你小时候吃他们的产品,现在还吃。在经历了上百年的发展后,他们两个品牌拥有成千上万的经销商,并且在广告上投入巨大金额。今天他们的年销售额是260亿美元。Costco在1992年引入自主品牌Kirkland,27年之后这个品牌的年销售额390亿美元。这就是我们看到的现象,几百年的产品发展,广告投入,用户习惯的建立,却抵不过一个只有在750家Coscto超市里面的私有品牌年销售额。

 

Costco通过严选模式,建立了一种品质的高信誉度,而我们知道整个商业社会中最高的成本就是信任成本。严选模式也带来了商品的高周转率。2017年Costco的周转率比零售行业平均高了1倍以上。快速的商品周转,带来更好的现金效率。很多商品公司还没支付成本,就已经被消费者买走了。这也导致公司的运营成本更低,Costco的运营费用(SG&A)占收入的比重是9%,竞争对手沃尔玛是19%,Target是21%。

 

CosctoVs Sam Club


事实上沃尔玛很早也推出了Sam's Club,和Costco是一样的会员制模式。我们在前面的对比中也看到,Costco的单英尺效率是Sam's Club的1.7倍。强大的沃尔玛为什么干不过Costco呢?我认为有几点原因:


1)Sam's Club在品牌上没有真正做到和沃尔玛的剥离。甚至许多地方同时有沃尔玛和Sam's Club。沃尔玛是真正的大而全,覆盖低端和长尾用户。Costco其实是覆盖中产阶级,有一定的门槛。Sam's Club没有做到和沃尔玛差异化的品牌。

 

2)Sam's Club的年费比Costco更便宜,只要45美元。但是没有摆脱沃尔玛赚差价的基因。这导致Sam's Club一出生,就不是沃尔玛真正核心的业务线。从商品的差距来看,Costco还是比Sam's Club更便宜,品质也更好。而且Costco有Kirkland这种自主品牌,如果供应商无法提供他们要求的产品品质时,而Sam's Club完全没有。

 

3)一个覆盖长尾,一个覆盖中产阶级。两者的用户分层差异很大。曾经有一个笑话,说Sam's Club的许多用户都是拿粮食圈救济的,但从层面也反应了Sam's Club的用户层次。而Costco的是标准美国中产阶级。从消费力,甚至用户人群看,美国的中产阶级是最大的,也给Costco成长提供了广阔空间。下图是Coscto的店面分布情况,我们看到加州的店面数量是最多的,这也是美国中产阶级数量最多的州。加州贡献了Costco北美销售额的30%。相比Sam's Club,Costco在美国有6个州一家店都没有,用户定位非常明确!


 

4)更低的员工流失率,更强的公司文化。无论这个平台自己多牛逼,员工还是需要和客户接触的,这也会成为服务的一部分。沃尔玛基本上是按照美国最低标准付工资,Costco的平均工资达到了20美元/小时。沃尔玛的员工流失率超过44%,Costco的员工流失率只有10%不到,第一年员工流失率不到6%。Costco并提供慷慨的福利——就连兼职员工也能享受充分的健康和牙科保险。就职一年后,新员工的退休储蓄账户就可获得股票期权奖励。自由休假和探亲假等传统福利更是自不待言。这也最终导致了两者服务上的差异。

 


Costco的成功带来的反思



作为一个零售商,在实现盈利的角度下无非专注一个目标:用户可持续的粘性。Costco通过会员费模式,建立了很强大的Customer  Loyalty  Program,并且提供足够便宜和高品质的商品。通过会员卡收费的模式,Costco和客户利益完全站到了一起。公司每天思索怎么让利给用户,让他们的体验提高,而非怎么去赚客户的钱。

 

过去10年Costco实现了收入年复合增速7%,仅次于亚马逊的28%年复合增速。过去27个季度,Costco每一个季度都实现了同店增长。即使亚马逊收购了全食(Whole Foods),也并没有对Costco的商业模式产生任何影响。同时,公司单店的销售额也在小幅增长,从2012年平均1.55亿美元,增长到了2018年的1.76亿美元。

 

Costco表面上看卖的是商品,本质是用户服务!

 

从商品的品类来看,Costco也是那些难以被互联网所代替的,包括各类包装和生鲜食品、糖果巧克力、零食等等。许多家庭一个月都要去一次Costco,采购家庭需要的食物。而且Costco针对家庭为主,周末去购物也是一种家庭的体验。

 

对于Costco的投资案例背后,其实有不少东西能够借鉴到其他行业:


1)严选模式一定是有价值的。无论在互联网还是非互联网时代,人最大的需求是提高效率,节省时间。大而全模式也是帮助消费者提高效率。能够在一家店买到的东西,我为什么要去其他店购买呢?但是商品选择太多未必是有益的,大而全+严选是最好的模式。

 

2)会员费模式解决了商家和用户的利益不一致。因为会员费解决了一个大问题,商家不再从商品的差价上去赚用户的钱,而是通过会员费本身实现收入。况且这种收入可以被看做可持续的现金流,最终导致商家和用户的利益是一致的。

 

传统商业中,商家必须从用户身上去赚钱。而通过会员费模式,商家希望给用户最好的体验。同样的道理我们在其他行业也能看到,包括奈飞的互联网电视,通过会员费的收入,投入更多到优质内容上去。

 

3)什么东西是互联网无法颠覆的?线下的体验。Costco的成功在于,其目标客户是家庭,而不是个人。家庭周末在一起购物,吃饭,交流的时光是互联网所无法颠覆的。今天我可以在线购物衣服,裤子,鞋子。不需要去JC  Penny,  Macy's这些大百货公司。但是作为一个家庭,我们更愿意一起去Costco买东西。Costco的商品主要是给家庭,不是给一个人,其实将这种体验融合在里面了。


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